互联网营销失败案例(社群营销失败案例)
网络营销因为营销意识不强的失败的例子，因为网络营销专业化程度不强的问题，营销问题。失败的例子
一、Webvan(1999-2001)
网络零售业，销售各类杂货。创办18个月后上市，IPO筹资3.75亿美元，从旧金山湾区扩展到8个城市，建立起一个庞大的组织。该公司最高市值为12亿美元(或者说，每股30美元)，并声称要扩展到26个城市。但是，杂货业的边际利润太薄，而且，公司也没能吸引到足够多的用户。2001年7月公司关门，2000名员工失业。
二、Pets.com(2000)
网络零售业，专营宠物用品。
得到亚马逊公司投资的这个网站2000年2月上市，筹资8250万美元，9个月后倒闭。
该公司的一种玩偶曾大获成功，公司还曾经花数百万美元在“超级碗”比赛中做广告。但是，客户通常需要等待好几天才能收到货物，而且，送货费用也没能降低，因此，公司无法吸引足够的客户。
三、Kozmo.com(1998-2001)
网络零售业，经营百货(从电影到零食无所不包)，保证一小时内送货到门，免收送货费。
免收送货费是它的卖点，后来也成了它的软肋。扩展到7个城市之后，它终于发现，送一张DVD或者一包口香糖上门的送货费相当昂贵。之后，它开始收费：至少10美元。这一招没能挽救它的命运，2001年3月公司关门，1100名员工失业。
它没能上市，虽然已有上市的计划。但是，公司总共筹集了2.8亿美元，并且和星巴克签下了一份1.5亿美元的促销合同。
四、Flooz.com(1998-2001)
曾出演《修女也疯狂》的黑人女星伍皮?戈德堡WhoopiGoldberg投资的这家网站，打算取代信用卡的地位，经营网络货币。在这里购买一定数量的网络货币，你就可以用它在加盟的零售店购物了。这像是商家的礼品卡(giftcard)，但是，礼品卡是看得见摸得着的，而且，也不是由第三方发行的??人们为什么要舍弃信用卡，而使用网络货币呢?
这个糟糕的创意没能阻止它筹资3500万美元。2001年8月，它与竞争对手Beenz.com一起关门大吉。
五、eToys.com(1997-2001)
1999年5月上市，融资1.66亿美元，在短暂的16个月中，股价从1999年10月的84美元下跌到2001年2月的9美分。2001年3月倒闭。
它的故事与Pets.com差不多。在广告、营销和技术上投入很多，但收入却无法与之相配。
六、Boo.com(1998-2000)
这家英国公司证明，互联网泡沫并不仅限于美洲。
这家网上商店专营服装，但从一开始就不太对劲。它的网页充斥着Java脚本和Flash，在那个拨号上网的时代，网页打开的速度非常缓慢。它在全球范围内进行营销，结果不得不面对复杂的语言、定价和税务问题。而且，它还宣布承担客户退货的邮费。更严重的是，它的销售收入从未达到过预期。
它烧掉了1.6亿美元，2000年5月倒闭。
七、MVP.com(1999-2000)
与Flooz.com一样，这家网站也证明，名人的支持长期来说没什么价值。
在橄榄球明星JohnElway、迈克尔?乔丹、冰球明星WayneGretzky以及6500万美元的支持下，MVP从事网上体育用品销售。1999年创办的MVP网站，几个月后就与CBS签署了为期四年、总值8500万美元的“广告时间换MVP股权”的协议。一年后，由于MVP未能如约支付每年1000万美元，CBS废除了协议，MVP不久就倒闭了，域名现由CBS旗下的SportsLine.com掌握。
八、Go.com(1998-2001)
迪士尼公司1998年将自己的在线业务与Infoseek整合，建立了这个门户网站，原定的竞争对手是Yahoo。不过，这家网站有自己的特殊政策，比如，不涉及少儿不(第一经理人
www.dyceo.com
)宜的内容。2001年1月，迪士尼关闭了这个网站，帐面损失为7.9亿美元。
九、Kibu.com(1999-2000)
少女们的在线社区。其他网络泡沫的失败者不同，它没烧完筹到的2200万美元就关门了。2000年10月，虽然网站在吸引目标人群上大有起色，但公司经理们承认，这家网站生不逢时，所以决定关闭。它的关闭给互联网泡沫敲响了警钟。
十、GovWorks.com(1999-2000)
1999年创办的该网站，旨在帮助市民与市政当局打交道，再清楚一些，就是帮助政府建立网上缴税、交纳罚款等系统。创办人有两位，一个是销售员，另一个是技术员，两人是儿时的玩伴。起初，两人都很高兴，不仅各自身家百万，而且经常与政客们打交道。可惜好景不长，先是另一名合伙人出走，后来技术被盗，公司的软件也从未达到过预计的要求。最终，两位儿时好友反目成仇，公司也被竞争对手接管。
那么到底是什么导致他们的失败呢?我们不防来分析一下原因，已给准备进行网络营销的朋友一点指导和建议。
1、网上营销与网下营销割裂
网络营销是整体营销战略的一部分，是完成企业销售与盈利的重要伎俩，需求线上线下营销联动才干取得效果。不少企业以为互联网只是一个媒体，企业经过互联网把企业和产品宣传进来，进步品牌知名度和企业形象就算完成了网络营销;网络营销被划分到企业行政或客服部门来中止，营销部门和网络营销职能部门处于一种割裂的关系状态。这是一种不完好的网络营销认识。没有网下参与的网络营销不是真正的网络营销，也难以完成“营销”和“销售”这一最终的目的。
其实网络营销的作用远不止这些，关于江浙一带的外贸型消费企业或许体会更深。他们或以自身网站为平台，或充分应用行业B2B平台(如中国化工网、中国服装网等)、综合性B2B平台(如阿里巴巴、慧聪等)，中止销售线索的搜集、潜在客户的开掘，然后线下线上联动，最终达成买卖，为企业创造利润。
2、网站树立重设计轻应用
树立企业网站是展开网络营销非常重要的一环。但是事实上，大部分企业网站都没有发挥出应有的网络营销作用。这跟企业对网站树立的认识是分不开的。多数企业以为网站是企业的网上门面，越漂亮越好。美工设计、Flash动画、企业形象成为企业最关注的中央，至于网站能否契合网络营销的需求，能否便于今后的功用增加或调整，并不思索。部分网站树立效劳商也一味迎合企业的喜好，在表现方式上大下功夫，拉高网站树立费用，至于内在功用和营销应用环节则不做深究。
网站树立是效劳于网络营销需求的，这一点一定要明白。网站树立应当设计与应用并重。既要注重企业的形象展示，更应明白网站的网络营销效劳职能和流程，注重产品或效劳展示、用户互动、信息检索、客户体验等环节的树立，使网站愈加适用，有效。
3、网络营销未计划就上马
很多企业一开端对网络营销并没有明白的认识。大多数企业主或经理人经过报纸、电视等媒体宣传以及朋友的引见，或者采购员的怂恿，认识到应该中止网络营销，经过互联网来扩展自己的业务和销售。于是乎立即布置人员联络制造网站，发布信息，投入网络推行。整个网络营销过程未做计划就上马，一旦三个月下来网络营销没有什么效果，就宣布失败，对网络营销失去了自自信心和兴味。
殊不知，网络营销是一个系统工程，触及到很多方面，需求别离自身的理论情况，中止需求分析，制定缜密科学的计划，才干取得成功。从展开网站树立、企业信息发布，到制定推行预算，选择网络营销方法和产品，布置网络营销专职销售、客服等，各项工作布置到位，锲而不舍，使企业的网络营销流程得以顺畅，这样才干最终取得理想的网络营销效果。
4、网络营销产品跟风置办
眼下的网络营销产品种类繁多，加上采购员巧舌如簧，企业在产品选择上面存在很大的困惑。我们常常可以发现一种现象，那就是一旦某个行业的几个企业运用了某种网络营销产品，那同行的其它企业则纷繁置办。
不少网络营销效劳商抓住了企业的跟风置办和攀比心理，经过行业客户见面会、网络营销产品某行业说明会等会议方式，充分发挥“客户见证”和“转引见”的技巧，使企业削弱了自己的判别，跟随他人的选择，或者攀比较劲，盲目置办。理论标明，适宜自己的产品才是好的产品;跟风置办的网络营销产品常常不只不是最适宜的，反而由于运用过滥，网络营销效果越来越不好。
5、用搜索引擎竞价产品守株待兔
目前Google、雅虎、百度等搜索引擎竞价产品是网络营销的主流产品，越来越多的企业选择搜索引擎竞价产品。多数企业置办竞价产品后并不知道还有维护这回事情，只是静待客户上门。做了一段时间下来就发现起初还有点效果，到后来效果就越来越差了。
呈现这种情况的缘由就在于没有对其竞价产品中止维护。搜索引擎竞价的效果由多方面的要素组成，每日的消耗预算、关键词上词数量和报告分析等维护工作的好坏直接影响了搜索引擎竞价产品的效果。比如GoogleAdwords，很多人不理解Google为什么授权代理商来代理销售GoogleAdwords产品。一方面这契合国内网络营销产品渠道销售为主的现状，另一方面也由于中国企业普遍网络应用水平不高，Google需求借助渠道的力气做好客户效劳工作，提升销售业绩。我们的企业在运用竞价产品的时分，不应守株待兔，而是应选择有实力的效劳商中止产品维护，提升网络营销效果。像上海火速等，是Google正式授权的效劳商，在搜索竞价产品销售和效劳上阅历丰厚，值得信任。
6、盲目中止渣滓邮件营销、信息群发
很多企业在面对网络营销的时分无所适从，不少企业选择了发送渣滓邮件，或中止信息群发到各类BBS、BLOG和留言簿。固然短期内，企业能够收到一些网络营销效果，比如网站访问量上升，能成交一些客户等，但从长远来看，企业所遭到的伤害远大于所取得的网络营销效果。
首先是企业形象遭到损伤。渣滓邮件深受网民所厌恶，盘绕渣滓邮件的多数是一些皮包公司、缺乏诚信、产质量量低劣以致是恶意狡诈、非法产品等形象。一旦企业与渣滓邮件为伍，则其形象在消费者心目中大打折扣。
其次企业一旦习气于这种价钱低廉、自身伤害性大的网络营销方式，盲目追求低付出高报答的畸形网络营销产品，缺乏对投资报答率的正确认识，将很难接受真正安康有益的网络营销效劳和产品，错过网络营销机遇和企业展开的机遇。
来自：求助得到的回答
营销失败的经典案例
在商业悲情故事剧中，盲目扩张成为最刺眼的公司失败因素之一。在新的商业文明发育期，探究公司失败成因，盲目扩张的企业成为推倒公司的第一张多米诺骨牌。不管这种扩张是来自固有业态复制、产业链延伸，还是跨行业多元化扩张，失去了控制的盲目扩张大都打开了潘多拉魔盒。翻阅中原商业大潮中因盲目扩张而裸泳的公司，掀起中原商战的亚细亚集团公司（以下简称亚细亚）具有典型的剖析价值。因为亚细亚不仅创造了经营骄绩，而且开启了国内新的商业文明风气，由此，中原商战成为国内MBA经典的商业案例之一。它的轰然倒下，更具备警醒意味。剖析亚细亚的盲目扩张，就可解读与亚细亚一样“踏进同一条河流”的顺驰等公司，为什么会败在扩张之途？扩张的宏观推手打开了体制缺口的亚细亚，体制压挤成扩张动因之一企业的微观战略抉择与宏观经济环境息息相关。企业发展的战略判断与实践首先是建立在宏观经济政策趋势之上，宏观政策释放了市场信息、资源的流向。因此，亚细亚的扩张战略实施的背景，离不开时代商业的政策环境。1989年，正是国内商业流通体制改革的发端期，这一年，亚细亚作为郑州商业股份制集体企业改革的标兵应运而生，其领国内商业改革风气之先的经营机制创新，搅动了沉闷的郑州商业格局，引发了轰动国内商业界的“中原商战”。惨烈的竞争，让机制灵活的亚细亚脱颖而出，继1990年大幅业绩增长以后，每年以30％的营收业绩递增，成为河南商业的No．1。由此，亚细亚不仅获得了市场的高度认可，还获得了政府的褒奖。但是，脱胎于计划体制的亚细亚，其成功经营，必然对计划体制造成冲击，遭遇计划体制下的众多同行的打击也就在所难免。但是，这并不是亚细亚持续走向成功的绊脚石，而是被盛名所累的亚细亚陷于商战之中，无法清醒地找到未来发展的方向。20年后，再审视这场商战，其成功之处是为郑州商贸城建设提供了推力，其失误之处，正显现在参与商战的企业并没有形成效仿亚细亚进行体制变革的新商业企业涌现，而是陷入了新旧体制之战。虽然我们无法再追问当时商业流通体制改革的配套政策滞后，但是，商业企业体制改革并没有跟进经营机制的变革是一个事实。表面红火而凌乱的竞争之下，难掩体制弊端下沉重的负累，让人为这些未能借机改制的企业最终落败而惋惜。成功而又孤独无援的亚细亚要选择突围。它的方向不是借机进行彻底的股份改制上市，为自身积累更为强大的筋骨，而是抉择了横向开拓市场，渴望异地复制自己成功商业模式。站在当时的经济背景下分析，突破国有经济一统天下的郑州商业格局，并获得政府的认可，这对亚细亚来说，寻求更大范围的成功，这是政府正向激励的效应，也是亚细亚突围旧体制竞争格局的现实需要。实施扩张战略，对亚细亚来说，是再合理不过的思维。因为当年积淀的品牌效应、市场效应以及政府激励所带来的银信资源等，让亚细亚无法抵挡来自市场的诱惑。正是有了最辉煌的铺垫，亚细亚开始了自己的“扩张之旅”。考察盲目扩张而倒下的公司，发现一个共同的规律是：最为成功时，公司开始进行扩张，不管是对自身固有商业业态的复制、向产业链的上下延伸，还是实施跨行业多元化扩张。比如春都、比如汇通、比如郑百文、顺驰等等，不一而足。赢家通吃，成为亚细亚们扩张的心理诱因研究企业盲目扩张，“赢家通吃”的企业心态成为其走向溃败的诱导性因素。回忆1991年前后，亚细亚成功的商业经验，过度地被全国媒体放大为“效应”、“现象”进行深度解读时，伴随着声誉日隆的亚细亚，客观上也助长了亚细亚渴望复制成功的激情。1993年，亚细亚的掌门人王遂舟决定了以郑州亚细亚商场为基础，吸收外来资本成立郑州亚细亚集团股份有限公司，股东由两家扩大到了五家。王吸纳资本，只有一个目标，就是扩张。由此，亚细亚开始走上了“连锁经营”的扩张之路。梦想起飞之时，没有人能够依靠理性的投资分析打动抉择扩张的掌门人，并非王遂舟如此，春都的掌门人，还有汇通的老板郭号召，顺驰老板张宏斌等等，都被做大的欲望深深地俘虏着。亚细亚提出的目标是，打造中国零售连锁帝国，要比肩美国的沃尔玛、法国的家乐福、日本的八佰伴。记者阅读三十年来中国商业发展史时，发现一个奇特的现象，就是有了资本与商誉的企业掌门人，往往在开创新的事业之前，就会喊出一个响亮而刺耳的口号，目标之大，往往让人感觉“无知者无畏”的生猛。事实上，亚细亚凭借在商业并不发达的郑州硬闯下的一片小天地，赢得了仍然是体制夹缝中的成功，就以为打遍全国无敌手，显然是过高地估计了自己的实力。事实上，亚细亚扩张的一开始就意味着其失败的结局。一个数字就能够看出其扩张的“神话”。自有资本4000万元，扩张投资规模达到了20亿元。在4年时间内，先后在南阳、开封、许昌等省内城市建设6家亚细亚，又在北京、上海、广州、成都、西安等地开设了9家仟村百货。几千万元资本要做几十亿元的事，并非亚细亚如此，春都是一个与亚细亚几乎同时跨入扩张门槛的典型。1994年，随着春都在火腿肠市场内连续5年的高速增长之后，寻求新的经济增长点成为春都掌门人做大春都的新选择。兼并扩张，追求规模效应成为春都的战略抉择。从1995年起，春都踏上了多元化扩张之路，不仅兼并了安阳内黄县冬夏枣茶饲料公司、南阳猕猴桃饲料厂、西峡县罐头食品厂等7家企业，新上低温肉制品、茶饮料、饲料、包装材料等项目；还参股郑州航空食品有限公司等企业。最为疯狂的时候，春都同时上马8个项目，所需投资资金规模在10亿元以上，而当时春都的利润额仅为1．5亿元。就是作为全国批发市场一面旗帜的郑百文上市之后，同样在扩张的道路上一路狂奔。从1996年起着手建立全国性的营销网络，在没有一份可行性论证的情况下，大规模投入资金上亿元，建起了40多个分公司，最后把1998年的配股资金1．26亿元也提前花完。盲目扩张，打开了潘多拉魔盒当扩张膨胀了公司的资产规模时，账面的负债规模也一同翻番增长，溃败就成为亚细亚们无奈的结局。阅读亚细亚扩张的历史资料，能够读到的是，当亚细亚一路扩张到1997年时，已耗尽了亚细亚所有的资源与声誉。截至1997年底，亚细亚销售额已在7大商场中倒数第二，拖欠银行债务、厂商货款等近两亿元，资产负债率已达168％。与此同时，省内外的15家连锁店因经营失利造成的数亿元负债也压到了亚细亚的肩上。据亚细亚当事人回忆，从亚细亚15家连锁店开张之日，便是亏损之时，就能看出其超速扩张背后的惨淡经营。1997年3月，亚细亚掌门人抱病辞职，不仅为亚细亚疯狂扩张画上了句号，也预示着亚细亚扩张的失败。从企业管理的角度看，扩张并不意味着失败，企业扩张是扩大市场竞争力的有效手段，是抢占市场份额的必然选择，但是，导致失控的是盲目扩张，亚细亚的盲目扩张打开了潘多拉魔盒，走上了公司溃败之路。与亚细亚同样走上盲目扩张之路的春都，最多时其兼并扩张而来的旗下公司达32家。8亿多真金白银如同胡椒面一样撒向各个公司。在整个扩张的过程中，来自春都的财务数据显示，账面资产由1987年的3950万元迅速膨胀到30亿元，年均增速近6倍。盲目扩张已让春都彻底失血无救。扩张拖累其主业的市场占有率从1997年最高时的70％跌至2002年的10％。再看看郑百文，因为过度扩张以及内部失控，到了1999年，其有效资产不足6亿元，而亏损超过15亿元，拖欠银行债务高达25亿元。郑百文从郑州的一面商业旗帜，不得不走到了卖“壳”求生的地步。如果说从亚细亚、郑百文的同业态复制无方，到春都的跨行业多元化扩张乱无章法，人们能够看到的是在现代商业文明的发育期企业管理仍然处于萌芽状态之下，盲目扩张有着企业探索之意的话，那么刚刚因产业链上下游扩张而倒下的汇通公司，其失败就没有吸取“前辈”春都的教训了。据介绍，汇通公司辉煌之时，形成了以肉类加工为主，以种植业、养殖业、饲料业、速冻食品、精炼油、肠衣、彩印包装、商业连锁等一体化的产业链扩张，寄望把肉类加工业上下游链条中每一个环节的利润全部吞下。然而正是在扩张因资金链紧绷而跌入区域担保链之中，最终被紧箍的担保链拴死。地产公司顺驰的扩张更为疯狂。一年之内，数个城市攻城略地达100亿元以上，但是，在宏观调控之下，其资金、人才与技术的内部管理系统无法支撑其庞大的扩张而快速倒掉。支撑体系缺失企业扩张的各种要素与体系支撑，亚细亚们并不具备，其失败成为必然盲目扩张压倒企业的第一根稻草往往是资金链断裂。事实上，这仅是表面，更为深层的因素则是支撑企业扩张的内部系统性紊乱，包括战略理念、管理团队、人才储备、异地商业文化的把握等等。企业适当运用财务杠杆，走资本运作之路进行扩张并无不可。但，“度”是必须把握的。考察亚细亚的扩张，人们不难发现，4000万元要做20亿元的事情，5000％的高负债率显然超出了亚细亚的财务许可范围。市场利润指标让人们从侧面看到了亚细亚当时的经营业绩。相关数据显示，1996年，郑州市大型国有零售商场的利润率最高的为1．66％，最低的竟为－7．92％。1997年，郑州市8家重点大商场的经营利润率半数以上呈现负增长。从亚细亚商业模式分析，其商场连锁经营模式的复制性存在着巨大的市场风险。比如亚细亚商场本身的核心竞争力并不是商业模式带来的，因为商场业态已在过度竞争的市场面前显露疲态。当时的市场竞争环境下，各类专业批发市场、连锁专卖店、便民店已渐显峥嵘，亚细亚只是在经营服务有所创新之外，其商场连锁业态已失去了竞争力。企业本身因素之外，外部环境的挤压同样是亚细亚扩张失败的成因。从体制因素上分析，当时亚细亚在郑州商圈第一个吃螃蟹，走体制创新之路搞活了经营机制，赢得了市场，却得罪了国有体制下的同行们，尤其是同商圈的“冤家”。据了解，为了联手打压亚细亚，同商圈内的五家大型国有商业企业出台价格联盟，一个矛头对准亚细亚，寻求突围的亚细亚走向了扩张之路，也为自己立下了墓碑。而企业核心价值观的缺失，更显得亚细亚的扩张战略莽撞而混乱。翻读亚细亚扩张的历史，记者发现其扩张中到海南经营酒店业，并在那里成立了经营总部，遥控指挥郑州亚细亚的经营，其急功近利的思维暴露无遗。一个没有造福员工、回馈社会等价值观体系支撑的企业，其经营战略的紊乱就显得可以理解了。就支撑扩张的管理与人才方面，亚细亚的扩张准备不足，也成为亚细亚倒下的技术性因素。据介绍，亚细亚最为艰难的1997年，其管理费用高达18．6％，物色管理人员竟然靠“目测”。而异地商业文化的冲突，也让亚细亚始料未及。据了解，在北京等地的亚细亚商场，当地员工对亚细亚商业文化并不认同，屡有发生罢工事件，让亚细亚难以实现资源的最佳整合。事实上，这暴露出了亚细亚在迈出异地扩张的第一步时，其在经营当地政商关系的博弈能力不足的事实。可以判断，亚细亚扩张基因的内在缺失，不仅导致亚细亚的失败，同样是盲目扩张企业共同的宿命。此段为非原创。
网络广告的失败案例
你去查PPG的资料吧。其实不是广告使公司失败，是公司别的很多环节没有处理好，除非哪个公司把全部的钱砸了广告，然后没有钱吃饭。只能说某个广告创意不好或者投放得不对，没有导致公司失败破产的广告。
什么公司因为营销风险环节上的失误导致企业失败的企业案例
我不会~~~但还是要微笑~~~：）